[1]（美）彼得·蒂尔，（美）布莱克·马斯特斯著；高玉芳译.从0到1:开启商业与未来的秘密[M].中信出版社.2015.
序1 改变世界的逆行者
彼得·蒂尔要证明的是：人们除了高等教育之外，还有其他的成功路径。
彼得·蒂尔引用马克·吐温的一句话来标明他的哲学：I have never let my schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育。）
序2 “道生一”的商业智慧
在彼得·蒂尔看来，这就是“从1到n”的宿命。走在这条路上的企业厮杀在红海里，它们奉行的生存法则是从竞争对手那里夺食，出路就是足够勇猛，以在惨烈的竞争中做到第一。彼得·蒂尔认为，这种只会死盯着“有”，而局限于此消彼长的零和游戏实在不怎么高明。他推崇的是“从0到1”，或者说“从无到有”，“道生一”的智慧。这通过创新，给人类带来了更多可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。
前言
创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。事实上，我注意到一个最为重要的模式：成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
第1章 未来的挑战
世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。
任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。
大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力。
如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
第2章 像1999年那样狂欢
不管是涅槃乐队的垃圾摇滚狂潮，还是人们对海洛因的痴迷，所反映的都不是希望和信心。
我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第3章 所有成功的企业，都是不同的
美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
我们对两者的模糊概念源于企业从对己有利的角度描述市场：不管是垄断者还是竞争者，都乐于歪曲事实来维护自己的利益。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
谷歌那样的垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。
如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
第4章 竞争意识
竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
按照马克思所说，人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同（来自于不同的物质环境）而斗争。差异越大，冲突就越大。对莎士比亚来说则恰恰相反，所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的，所以他们为什么而争斗不得而知。
竞争是一场高成本的买卖。
这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。
除了给人幻觉外，竞争还让人分心。
有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
对于哈姆雷特，伟大是肯为了微不足道的理由抗争：每个人都会为重要的事进行斗争；而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
第5章 后发优势
简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
比起耀眼的标识，苹果的其他垄断优势都黯然失色，但是其他优势却使品牌优势更耀眼，加强了苹果公司对市场的垄断。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
第6章 成功不是中彩票
你可能期望未来清晰可见，你也可能只把未来视作一团迷雾。如果你认为自己的未来是明确的，那么提前了解未来，并且努力打造未来就是有意义的。但如果你脑海里的未来只是一团迷雾，无法预测，那你就会萌生放弃掌控它的念头。
在初中时，我们被鼓励积极参加“课外活动”。到了高中，目标高远的学生竞争得更激烈，个个都想生出三头六臂，变得无所不能。直到进入大学我们才发现，这10年的努力只不过是为一个完全不了解的未来填写了一张令人困惑的多元化的简历罢了。不管怎么样，也算是做好了准备——没有目标的准备。
在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。
在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
第7章 向钱看
“撒网式投资，然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可当的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
一个好的投资组合中，每家企业都必须真正具有取得极大成功的可能性。我们的创始人基金，大约只关注五到七家企业，因为这些企业具有独特的基本面，我们认为它们以后都会拥有数十亿美元的价值。不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80–20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
第8章 秘密
不理解只是因为难以理解吗？还是因为它是不解之谜？两者的区别很关键。人们能完成困难的事情，但无法完成不可能完成的事情。
成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。想想硅谷的那些新创公司，正是利用我们周围常被忽略的闲置生产能力。
不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
第9章 基础决定命运
“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。
如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。
第10章 打造帮派文化
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
第11章 顾客不会自动上门
销售在虚构世界里不足为道，而在现实世界中却极为重要。
在硅谷，技术精英质疑广告、营销和销售行业，因为这些似乎是肤浅荒谬的。但广告之所以重要是因为它确实有效，对技术精英管用，对你也管用。你或许会说你是个例外，没人能操控你的喜好，所以广告只对其他人管用。拒绝明显的推销术并不难，所以我们轻信自己能独立思考。但是广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。
人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
和演戏一样，不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为“业务经理”，推销客户的人被称为“业务开发”，推销公司的人被称为“投资银行家”，推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理：没有人愿意被提醒自己正在被推销。
即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。
第12章 人类和机器
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。
《福布斯》则显得忧心忡忡，向读者提出了如下问题：机器会取代你吗？未来主义者似乎期待肯定的回答。勒德分子则害怕被机器取代，宁可全面停止开发新技术。双方都未质疑好的计算机必然取代人工这一前提。然而，这个前提是错误的：计算机是辅助人类的工具，而非替代物。未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
每个人在工作上都有其专长，所以从理论上讲，只要人们按照其自身优势发展其专长，并以此互相交易，经济就会使财富最大化。可是实际上，至少对许多工人来说自由贸易的成效并不是那么明显。相对优势差异巨大时，贸易利益最大，但是全球愿意从事低薪重复工作的人比比皆是。
现在想想来自计算机而非人类的竞争前景。供给方面，计算机和人类之间的区别远大于人与人之间的区别：人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异。人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。
人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。正如我们不和家畜、灯具做交易一样，我们也不和计算机做交易。重点是：计算机是工具，不是竞争对手。需求方面的差别更大。不像工业化国家的人，计算机不渴望奢华大餐，不追求法国卡普费拉的海景别墅；它们需要的只是微不足道的电量，它们甚至不够聪明来提出要求。我们开发新的计算机技术来解决问题，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。准确地说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大，但它们不能取代人类：它们只起补充作用。
如今的公司对数据情有独钟，它们错误地认为数据越多，能创造的价值就越多。但大数据通常都是沉默的资料，计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料解释人类复杂的行为。可行的见解只有人类分析师（或者说那种只存在于科幻小说中的人工智能）才能给出。我们痴迷于大数据仅仅是因为觉得科技很奇特。我们为计算机单独取得的一些小成就而惊叹，却忽视了人类在计算机的辅助下取得的巨大进步，因为人类的参与淡化了其神秘性。沃森、深蓝电脑和越来越厉害的算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
替代派思维的逻辑终点是“强大的人工智能”：计算机使得人类在每个重要领域黯然失色。当然，勒德分子被这种可能性吓坏了。这甚至让未来学家也心神不宁，因为还不确定强大的人工智能会拯救人类还是会毁灭人类。技术应该增加人类对自然的控制力，减少人类生活中的偶然性；建造聪慧过人的计算机一定是利弊参半。强大的人工智能就像宇宙彩票：我们赢了，得到理想国；我们输了，被天网（Skynet）取代。但即使强大的人工智能不是不可预测的谜团，而有真实存在的可能，那个时代也不会很快到来：被计算机取代是22世纪人类该担忧的问题。对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在制订明确的计划。勒德分子认为我们不应该制造未来可能取代人类的计算机，狂热的未来学家则持相反的观点。这两种观点相互排斥，但不能代表所有的观点：在这两个极端之间还有巨大的空间，未来几十年，理智的人可以建设美好的世界。我们在计算机使用上的创新，不仅能够帮助人类做好已有工作，还能帮助人类做到之前不可想象的事情。
第13章 绿色能源与特斯拉
这些问题是每个公司必须回答的：①工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？②时机问题：现在开创事业，时机合适吗？③垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？④人员问题：你有合适的团队吗？⑤销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？⑥持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？⑦秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。
每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。
第14章 创始人的悖论
由特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力，同时也更为危险。
通常，我们认为对立的特质互相排斥，例如，一个人不可能既贫穷又富有，但这常常发生在创始人身上：初创公司的首席执行官名义上是百万富翁，手里却没有现金。他们有时愚不可及，有时魅力四射。几乎所有成功的企业家既是局内人又是局外人。当他们成功时，外界对他们褒贬不一。
比尔·盖茨证明了被高度关注的成功可以带来高度集中的攻击。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。
总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。我们需要独特的创始人并不意味着我们需要崇拜美国小说家艾茵·兰德笔下那些不依赖周围任何人的“行动领导者”。在此方面，兰德只能算是半个好作家：她陛下的恶棍是真实的，但英雄是虚构的。现实生活中没有代表自由主义社区的高尔特峡谷，人也无法脱离社会。相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
结语：停滞不前，还是临近奇点
无论有多少趋势可以追踪，未来都不是自行发生的。奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要：在两种最有可能发生的情景中做出选择，是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。