[1]施炜，苗兆光著.企业成长导航[M].北京：机械工业出版社.2019.
我们的分析方法是将企业实践和理论框架（模型）结合起来，相互印证：不削足适履，避免将企业鲜活的实践塞进既有的模型，也不放弃抽象——通过合理的理论建构揭示企业经验背后的机理和规律，尽可能做到理论符合实践但又能指导实践。
在中国文化传统下，核心创业团队通常具有内缘化特点。所谓“内源”，是指创业团队成员在创业之前曾经有过一起工作生活的缘分。他们或是同一家族成员，或是同学同事战友。换个角度看，企业创始人往往从熟人圈子里挑选创业伙伴。这一方面可能是不得已而为之（只能在熟人圈里找），另一方面也是为了减少沟通、磨合成本。这样做，创业团队成员彼此之间天然具有信任关系，有利于形成授责分权的管理机制——都是知根知底的人啊！内缘化创业团队也是其成员未来长期合作的基础，有利于企业领导体制的稳定和统一。不足之处在于可能造成文化封闭、固化。
资金在某种程度上是人才和技术的一般等价物。
境界决定前途。
机会成长阶段有一定偶然性的成功，也有可能助长一些企业领导人的投机倾向。例如，强调变化变成了瞎折腾，强调速度变成了不切实际的超越，崇尚“亮剑”精神变成了唯意志论，灵活机动变成了凭感觉随意决策，注重文化变成了沉迷于不接地气、无法实施的空洞概念……投机文化是制约企业从机会成长阶段进入新的成长阶段的主要因素。
存在风险并不可怕，关键要有化解风险的意识、决心和办法。
在发育各项管理职能时，优先发育人力资源管理职能，在管理体系建设时，优先构建人力资源管理体系，从而为培养人才，提升能力创造条件，开辟道路。人的问题解决了，其他问题几乎都能解决。
向行业中的技术领先者学习，逐步积累和提升技术能力，实现从模仿向创新的转变，几乎是所有后发追赶者和的必由路径。
中高附加值产品（服务）通常面对中断顾客，顾客的高标准、严要求，倒逼企业短期迅速解决技术障碍。有条件要上，没有条件创造条件也要上，从而浓缩了技术吸收消化的过程。
体系是人设计的，但反过来影响人、塑造人。
某些企业在产业链上的某个环节上具有显著优势，但这个环节可能并不容易使附加值变现；如果将这一环节和其他环节一体化，就能将这一环节的隐性价值转移到其他环节并得以变现。
相关专业职能和活动“合”的整体效率大于“分”的整体效率，“合”才有意义；反之亦然。
一个企业所需的知识，绝大部分都在企业内部，都在与自身关联的产业链、价值网络和生态体系之中。我们所需的真正智慧，来源于基于时间的深度思考，来源于开放、民主的学习机制。只有通过持续、反复的讨论或辩论，才能激发、汇集群体的智慧，既不能完全迷信智慧源于一线，也不能完全依赖决策层的高瞻远瞩。通过上下联动、内外交互，就有可能发现事物的真相、本源和规律。此外，应鼓励边缘性创新，小智慧有可能触发大智慧，众多的小智慧有可能汇集成大智慧。
企业家赋予企业长期目标，实际上是使命感的一种体现。从传统儒家“家国情怀”延伸转化而来的一些近代实业家身上的“产业报国”理念，似乎被冲刷、稀释得难见踪影了。因此，重塑使命，是中国民营企业领导人自我转变的首要任务以及自我超越的主要方式。
有些传统企业，不了解互联网的规律，采取了一些自杀性策略，如跟风低价争夺流量、将电子商务渠道作为库存的出口等，不仅亏损严重，而且伤害了原有的线下优势市场。对它们来说，不拥抱互联网，好像没有未来；盲目拥抱互联网，连现在都没有了。
传统比较优势削弱后，我国尚有年轻工程师红利。如何形成新的比较优势，是摆在我国企业面前的重要课题。
机会和能力两个战略要素相比，能力变得更为重要。过往几十年盛行的机会导向战略将让位于能力导向战略。战略的钟摆又一次偏向了能力一侧。
需要指出的是，无论什么企业，在复杂的竞合关系下，只要坚持顾客价值导向，将顾客原则置于首位，就一定能找到合适的竞合策略。面向未来，我们不能只讲共生，也不能只讲竞争，而是要在共生和竞争的“叠加状态”中生存。
互联网时代，顾客价值重新定义的准则是：一切都是数据，一切都是符号，一切都是娱乐，一切都是互动，一切都是体验和服务。其创新的主要方向是价值的延伸和嬗变。
继民居、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来最有可能被整合的资源是人力资源和知识资源。
在自由、开放的市场经济大舞台上，商业模式的创新恰如百花齐放，“故者未厌，而新者已盛”！
所谓全球化，是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化，分三个层次：第一层次是产品和市场全球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化，即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时，形成普遍的包容性。