读《企业生命周期》

真正有使命感的创业者，自创业之初，就能理解生命为一件大事而来，我们每个人都是在路上的存在，而这件大事，值得我们承担很多的委屈，经历更多的磨难。一位故去的中国古典舞大师曾经和我说过一句话让我印象深刻，音乐有乐谱，而舞者没有真正的舞谱，每一次舞蹈都是灵魂的重新演绎。

创业精神会引发增长，而缺乏创业精神会导致衰老，这一点是没错的，但是在预测公司成长和衰老的问题上，公司的整合是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境，因此也为公司的发展提供了有益的环境。整合还允许公司更积极主动地处理衰老的问题。由于这个因素极其微妙，因此在追求增长的过程中常常被忽视。而正是对整合的忽视导致公司在生命周期过程中走上了一条典型的、充满痛苦的道路。

每个人都与其所处理和致力于解决的问题相匹配。能够面对和解决越来越大的问题，意味着一个人的优势和能力在提升，我们需要从自己的小问题中解放出来，释放出能量来处理更大的问题。新的情况是什么？并不是变化本身，变化业已存在数十亿年了。新的问题是变化的速度正在加快。我们正在以越来越快的速度面对越来越多的问题。我们可以成为“越来越小”的人，只关注那些越来越微不足道的小事；我们也可以不断成长，去处理那些生活中真正有意义的事。

对每一个问题的成功诊断就是正确地找出是什么正在分离破碎，而一个成功的处理或治疗方案就是把这些分离破碎的部分整合成一个新的整体。如果新的整体是健康的，其本身能够保持自己结合在一起，那么当它经历新的变化时，就能够创造一个新的自我。

他们本应该做好最坏的打算，期待最好的结果。许多创业者认为哭泣的孩子总会得到牛奶，他们认为公司自然会稳步前进。他们依赖奇迹，事实上奇迹就是他们计划的一部分，他们认为奇迹会发生，是因为奇迹必须发生。一个人可以有希望，但是绝对不能依赖奇迹。

危机的产生是不适应环境的结果，对一个不具有适应性的系统来说，更多的集中控制通常是解决不适应难题的方法。矛盾的是，少一些控制和多一些思考，能提高适应能力。

授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权利从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求作出战略层面的最初抉择时，就是分权。

在管理上，如果公司无法恰当地将领导的角色制度化，并且不是依据能力来挑选领导者，实际上就是允许由所有权来确定领导权。对于许多公司而言，这种利用裙带关系重用亲属的做法是一剂毒药。如果新领导缺德少才，那些有能力的管理者就会弃船而去。资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。

为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。如果没有这些作为指导的话，利润共享就如同树上掉下的苹果，除非苹果足够多，否则，它既不能产生更高的敬业度，也不能控制管理人员的流失，这种做法更像是一种贿赂。

壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种关系的。用同样的关爱，对待顾客和员工。

在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后,青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么、也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。做决策时，壮年期公司享受着内心的镇静和平和。它既不像婴儿期公司那样，净做一些“先开枪后发问”的急切事儿，也不像学步期公司那样手忙脚乱，分分钟就改变方向。它不会遭遇青春期公司里内斗造成的瘫痪，也不会为衰退期公司官僚主义造成的持久性乏力而烦恼。做决策时，壮年期公司好像拥有世上所有的时间，不慌不忙沉着冷静。

对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始的，中年期的大腹便便也不是衰老的真正开端。衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界的变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。一个人心境发生变化，这种变化最终会反应在身体及其功能上。

成长中的公司付出，而衰退中的公司攫取。当你年轻的时候，你会是一个理想主义者，豪情满怀地想要改造世界。而当你衰老时，你会保存精力，关心的不是如何去改造世界，而是如何在这个世界中生存下来。因此，风险规避源于衰退和保存精力的需要，而只有在能量充沛的条件下才可能去承担风险。

当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就变了。

当公司把奖励制度建立在人们实现目标的方式上时，人们的行为就会改变。奖励制度逐渐变成对做事方式进行奖励，而不是对做了什么进行奖励。这时，奖励的是人们多么出色地完成了预算。目标越低，就越容易完成，就越能获得奖励，最终，这种制度奖励的是那些说谎者，这些人成功的隐瞒了自己有那么多不会做的事情。

只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利。

形式意味着行为的准则，以便对行为加以最大程度的控制和使行为具有可预测性。它的目的是将偏离准则的行为减少到最低程度——如果无法消除这样的行为的话。但由于它不可能绝对控制一切事情，因此总会出现某些偏差，于是，控制欲越强的公司，就会制定新的控制方法来试图消除那些偏差。然而，增强控制的做法造就了出现更多偏差的机会。我们控制的越多，我们就越能找出那些更加细微的偏差，这些偏差要求更为严格的控制，于是我们就会又发现更为细微的偏差，如此循环不已，直到卡夫卡为此鼓掌欢呼。

犹太法典说：“对于信仰者，不存在问题；对于怀疑者，不存在答案。”成长阶段的公司有信仰者，衰退阶段的公司有怀疑者。成长阶段的公司创造新的需求，他们有眼光，除非证明他们是错的，否则他们就假定自己是对的。衰退阶段的公司着力于已经得到证明的需求，他们是一些规避风险的人和怀疑论者，他们的态度是：“在证明正确以前，先假定它是错误的。”

有些夫妻打算通过做出新的承诺，例如生一个孩子或建造一所新房子等，来修补他们之间的关系，他们是把原因和结果、输入和输出搞混淆了。一个孩子，一所新房子应当是承诺的表现方式，而夫妻不能期望通过生一个孩子或建造一所房子来获得承诺。这些做法应该满足功能上的需要，而不是遵循形式，形式不能带来功能，它必须跟随在功能之后。

贵族期公司的着装规则为的是表现一致性，管理层的着装就好像要去参加婚礼或葬礼。每个人着装上的保守的一致性反映的是每个人在思想上保守的一致性。在这种组织氛围中，重视形式要大于重视功能，这一点也表现在办公室家具、着装规则、公司箴言和人们对空间的使用上。

如果我们不知道某种现象的原因，只是因为我们对它的了解还不够，不能误认为它背后的原因不存在。公司行为背后的动力是短期和长期内对收益和效率的追求。一家公司如果在长短期内都能保证效益和效率，就处于壮年期。

经济理论告诉我们，商业中经济实体的目的是牟利，谁又会有异议呢！但很多公司都因为过于专注于利润而最终破产。为什么？如果公司将注意力放在利润上，不是应该创造利润吗？当然是否定的，这样的推理混淆的投入与产出。利润是产出，机会是投入，如果想要获得产出，首先要关注投入。

从管理的角度看，营利性组织和非营利性组织没有区别。两种组织都有客户，要想实现效益，两者都必须满足客户的需求。不过，两者的最终结果不同，前者追求经济利润，后者追求政治生存。但在两种组织中，对投入的管理有相同的关注点：提供某种服务，满足目标客户的需求。也就是说，两者都必须以增加价值为目标。

人们经常讨论核心竞争力，这是常见的商业概念。组织应该坚守核心竞争力，但核心竞争力的构成不应该只局限于知识和技术，还应该包括组织文化。

要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作，为实现这一目标，管理层要考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。妥善的行政管理能避免组织每次需要轮子远行时都要重复发明轮子。

创新和计划相似，不是要决定明天做什么，而是根据对明天的预期和憧憬，决定今天做什么。

转变意味着今天采取行动，从而让明天不同于昨天。

管理者的水平主要看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力。

一个得到有效整合的组织，不用准备额外资源来应对潜在故障，为了实现共同目的，组织的各个组成部分必要时会彼此支持，没有哪个部分是不可或缺的。

客户存在某种需求，他们相信某一种产品或服务能满足自己的需求，但除非经常反复购买这种产品或服务，否则他们也无法确定自己的需求是否得到了满足。品牌忠诚（重复购买）可以证明你已经满足了某种需求，无论你能否说明或定义这一需求。事实上，真正重要的并不是确切了解这种需求是什么，重要的是满足这一需求，无论我们认为这一需求是什么。而满足需求的证明就是客户不断重复购买。

婚姻触礁的人总是处于忙碌的状态，根本没有时间去思考自己要如何改变生活，如果他们希望通过度假来解决问题会怎么样？度假回来后，他们会准备申请离婚。为什么会在这个时间点申请？他们不是刚美美地度了假来解决所有的问题吗？他们之所以要离婚，是因为他们在假期中有时间思考了。

要采取行动，就必须冻结住计划。我们必须决定什么时候停止改变，以便能够开始行动。

官僚机构热衷于以正确的方式做事，却没能做正确的事。他们的系统只重效率，忽视了效益。客户及其不断变化的需求影响了官僚结构的效率。官僚主义的管理者宁愿保效率而牺牲效益，也不愿保效益而牺牲效率，他们宁愿选择精确的错也不愿选择大致的对。

在人们彼此感觉疏远的大城市犯罪率更高，他们缺乏归属感和互依感。这就是I功能缺失：犯罪是经济、社会、情感和政治分化的表现。依靠法律与秩序来打击犯罪的典型方式，相当于用A解决方案来处理I问题。我们越是依赖A解决方案，I问题就会变得越严重。A对I的替代性，和I对A的替代性是一样的。随着人们越来越少地依赖社会价值来管理相互依存关系，而是起诉对方并尝试在法庭上解决纷争，法律环境变得越发紧张。采取的A措施越多，就会导致分化越严重，而分化的局面则会导致投入更多A措施，连续不断。

我们越是依赖短期方法，最终出现的长期方法存在的问题就会越严重。

P和E的制度化能在保证公司不失去控制的同时进行分权化。公司要想进入壮年期，就必须实现制度化，必须建立规则和制度（A）或者建立健全的价值观I，或者A和I都建立。创始人本人也要严格遵守，只有这样，公司才能摆脱对创始人的依赖，成为独立系统。

如果你不知道自己向哪去，走哪条路都可以到达目的地。

越有才华，就越要自律。成功，只奖励自律者。只有自律没才气难免平庸，而有才气却不自律就好像火花不断，却点不着火。想要控制燃烧过程，首先要控制火花。在青春期，公司必须做到自律。

公司为激增的销售业绩支付了的销售佣金和客户折扣，再扣除用以支持这些销售业绩的资金成本后，公司剩不下什么利润。事实上，公司还在赔钱。一边赔钱一边发放销售奖金的学步期公司并不少见。这种现象叫局部优化。销售并没有创造更多利润。如果公司所有奖励都以销售量为基准，那么很可能会伤害利润。为什么公司快破产了还在奖励个人呢？因为他并不知道自己要破产。学步期公司会出现这种现象，是因为大多数学步期公司缺乏成熟的成本会计系统和全面的信息系统。他们依靠的只是组织架构、奖励制度和信息流的松散组合。

一个国家的成功，取决于技术发展，而不是劳动力多寡或物质资源的丰富程度。技术发展是创业精神的函数。

壮年期并不是一个时间点，而是一个过程。朝某点前进的过程比位于该点更好。从人的角度来讲，重要的不是一个人现在怎样，而是他之前是谁，未来将怎样。一个人当前的状态转瞬即逝。因此我们应该看中过程而不是结果，过程预示结果。

公司解决问题的能力越强，就越年轻。

为了对症下药，我们首先要确定问题的成因，问题不一定是事实，也可能是对事实的感知。不管是事实还是对事实的感知，当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前的愿望和预期时，这种现象就是一个问题。

一旦动用了职权，就没有后手了。“马上做！我才是老板！”难道员工不知道你是老板吗？他需要提醒吗？如果你提醒对方注意不应该提及的事情，就一定会陷入麻烦。比如，试试提醒朋友他还欠你钱！效果比较好的处理方式是运用影响力职权。

平静安宁实际上反映的是每个人的麻木。

“如何做”必须与“做什么”相匹配，并且应该源于“为什么做”。

领导的意思不是带领系统从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，而是进展到下一层级或下一代的问题。公司正是以这种方式不断成长的。你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题。

在衰退阶段，除非领导者还按照之前阶段的方式行事，否则领导行为会加速公司的衰退，让治疗变得更加困难。衰退阶段公司的领导者需要逆流而上，而成长阶段公司的领导者只需要游的比公司中其他成员快就可以了。

典型路径与最优路径之间的差别，是由公司的I水平决定的。

管理公司不是马拉松比赛，而是一场接力赛。如果某一位领导者无法转换风格以适应不断变化的形势，那么领导职位就必须从一个人手中转移到另一个人手中。

在成长阶段，领导者通过其行为的典范作用反映公司未来的风格；而在衰退阶段，公司会选择能反映其文化的领导者。到生命周期的衰退阶段，阻碍公司焕发新生的原因是，公司所选出的领导者正是强化公司文化的人，而不是改革公司文化的人。

公司的市场份额可以是任何值，这是由它如何定义市场所决定的。

公司永远、永远、永远不要从结构上将下述职能合并到一起：营销与销售，生产与工程，财务与会计，人才发展和人事管理。

影响创业精神的要素有四种，分别是领导者的心理年龄、领导风格的功能性、感知到的相对市场份额、组织结构的功能性。

活着就意味着不断解决问题。一个人的生活越充实，他必须解决的问题就越复杂。公司也是同样的的道理，成功的管理就是不断地解决问题。

实际上我们每个人都有问题。看似轻松处理所有事情的人，就好像鸭子一样：它们表面上看起来镇定自若，实际在水下面疯狂地划水。

衡量成功的标准不是看你摔倒的次数多么少，而是看你爬起来多少次。

根据权责发生制的损益表不能进行足够的控制，因为这种报表会忽略应收账款和库存造成的流动性损失。因此，婴儿期公司必须严密关注库存的周转情况和应收账款，这一点很重要。

在资源有限的世界里，机会成本的法则是普遍存在的。一次只干一件事，意味着不能同时兼顾其他事。因此做一件事的成本就是不做另一件事的代价。

健康的学步期公司，需要针对不做什么来制定政策，这就等同于决策的程序化。决策程序化程度越高，创始人就越容易在不失去控制的前提下放权。对于新创建的小公司繁忙的管理者来说，评估放权建议的合理性非常重要，应该从公司所处生命周期阶段出发来分析自身选择。治疗想要成功，时机永远最重要。

如果孩子小时候一直被放养，在长到青少年时，就无法接受父母对他们独立性的诸多限制。如果在孩子年幼时的成长阶段，父母就对他们维持低水平的A和高水平的I，孩子就会知道界限的存在，就会形成强烈的家族身份感。而家族身份感、亲密度、仪式感和归属感（都归属于I的范畴）越强大，就越不需要在孩子青少年时期开始要表现独立性时在他们身上强加机械的规矩（A的范畴）。

如果人们没有信息，就没有做决策所需要的权力和职权。

分权与授权不同。授权是指将一个已经表述清楚并实现制度化的任务移交给其他人。分权不仅是简单的授权，还包括自由决策权力的转移。分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。

殖民主义的危险在于，它只认同一套规则、一种风格、一种行为和一套激励机制。同质化会造成官僚化。

商业的本质就是这样，必须不断重新定义，视野也应该不断变化。

公司诞生依靠的并不是创业精神和能量，而是想要创办公司的意识。而公司的衰退也不是因为生产线落后，而是因为创新、创造和冒险意识下降。只有在意识开始下滑时，公司才开始衰退。

精神追求并不是奢愿，它不是理想主义者的专属，而是最现实的存在。

重点不是你从事什么工作，而是你是谁。你的坚守定义了你是谁，你是谁代表了你存在的意义。我们必须自问，我们坚守并且毕生追求的东西，是否有意义？扩张的速度不要过快，不要丢掉了自己坚守的东西，也不要让增长超越公司的文化。

在一个正常运转的家族里，每个成员都有自己的目标，但各成员之间又相互依存。壮年期公司创建新公司；贵族期公司为这些新创公司提供资金；学步期公司靠自己独立发展。最终，婴儿期公司会成长为学步期公司，学步期公司发展为壮年期公司，壮年期公司演变为贵族期公司。每个成员公司都在成长变老，但公司整体却没有变老。

告诉我你担心的是什么，我就能判断出你的“格局”有多大。一家公司想要走上最优路径，就必须有“大格局”。

企业变革法则

1. 所有有生命的系统都会追求短期与长期的效益和效率。

2. 所有有生命的系统都会追求短期与长期的效益与效率，他们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。

3. 决定短期和长期效益、效率的因素，以可预见的模式发展并融合，这种模式，就是生命周期。

4. 生命周期将沿循更长还是更短的轨迹，取决于系统中整合I的量。系统中的整合要素越多，所需的能量就越少。根据第二条法则，系统中的I越多，通向壮年期的轨迹就越短。

5. 只要有变化就会产生问题。

6. 所有问题都是分化所造成的。

7. 任何系统的子系统，如果不能同步变化，就会出现分化。

8. 公司中领导者的作用是领导变革，通过整合来解决变革产生的问题，并让系统做好准备，应对由下一次变革导致的下一次分化。

9. 整合必然引发发展，而公司缺少整合必然会进入衰败。

10. 总结法则永远不要超过十条。

生命周期对应决定性目标和约束性目标

生命周期阶段	决定性目标	约束性目标
婴儿期	资金	创始人个人生活质量
学步期	以市场份额和利润为衡量标准的销售	如果创始人可以侥幸摆脱的话，可以没有约束性目标，他会测试能做到什么极限
青春期	利润	以收回的钱为衡量标准的销售
壮年期	利润和销售	战略决策
稳定期	保持现状	不要挑起波澜
贵族期	投资回报	以市场销量为衡量标准的销售
官僚早期	个人的生存	政治目标
官僚期	政治权力	政治约束

备注：决定性目标指的是那些我们想要最大化的目标；约束性目标指的是那些我们不想破坏的条件。